Numa cena que Murilo Moura Alencar, board member e C-Level com trajetória em tecnologia e pessoas, considera ainda comum, a inteligência artificial ocupa os dez minutos finais de uma reunião de conselho de três horas, espremida entre um informe jurídico e a aprovação da ata. O tema entra como curiosidade técnica e sai sem nenhuma decisão.
Os números confirmam o descompasso. Numa pesquisa da Deloitte com 695 conselheiros e executivos de 56 países, 31% disseram que a IA nem sequer está na pauta do conselho, e 66% afirmaram que seus conselhos têm conhecimento limitado ou nenhum sobre o assunto. A seguir, quatro equívocos frequentes e o que muda quando eles são corrigidos.
Tratar a IA como assunto só da área de tecnologia
Um banco passa a usar um modelo para pré-aprovar crédito. Uma varejista coloca um assistente virtual para responder a clientes. Nos dois casos, a tecnologia foi escolhida pela equipe técnica, mas as consequências atingem reputação, relação com o consumidor e exposição jurídica.
É aí que o conselho entra. Seu papel não é escolher ferramentas, e sim entender onde a IA passa a influenciar decisões relevantes do negócio e quais riscos vêm junto. Quando o assunto fica restrito ao departamento de tecnologia, essas perguntas simplesmente não chegam a quem tem a responsabilidade de fazê-las.
Esperar dominar a técnica para começar a perguntar
Muitos conselheiros adiam a discussão porque sentem que não entendem o suficiente de modelos, dados e algoritmos. A consequência é o silêncio justamente onde a supervisão mais faz falta.
Murilo Alencar aponta que o conselho não precisa saber construir um sistema de IA para supervisioná-lo bem. Precisa saber perguntar. Em quais processos a IA já toma ou sugere decisões sobre clientes? Quem responde quando ela erra? Que dados alimentam esses sistemas e com qual autorização? Perguntas assim não exigem formação técnica, apenas a disposição de colocá-las na mesa e cobrar respostas claras da gestão.
Oscilar entre o entusiasmo e o veto
Alguns conselhos aprovam qualquer iniciativa que leve o rótulo de inteligência artificial, com medo de ficar para trás. Outros bloqueiam tudo, com receio de riscos que ainda não sabem dimensionar. As duas posturas têm algo em comum: dispensam a análise caso a caso.
Um caminho mais maduro trata cada projeto como qualquer outra decisão de investimento. Qual problema resolve, quanto custa, como será medido e o que acontece se não der certo. A pergunta deixa de ser se a empresa deve usar IA e passa a ser onde ela gera valor com risco aceitável.
Delegar sem pedir indicadores
Mesmo quando o tema entra na pauta, é comum que a gestão apresente apenas uma lista de iniciativas em andamento. Murilo Moura Alencar frisa que saber que existem doze pilotos diz pouco sobre o que eles entregam. Uma lista longa pode até transmitir a falsa impressão de que a empresa está avançada.
O conselho pode pedir, com periodicidade definida, indicadores simples: quantos projetos saíram da fase de teste, que resultado mensurável produziram, quantos incidentes ocorreram e como foram tratados. Com esse acompanhamento, a discussão sobre IA deixa de ser uma apresentação ocasional e se torna parte da rotina de governança, como já acontece com finanças e riscos.
Governar o que ainda está mudando
A inteligência artificial evolui mais rápido do que qualquer política escrita para ela. Isso não justifica esperar que o cenário se estabilize, porque as decisões que moldam a empresa estão sendo tomadas agora, com ou sem a participação do conselho. Reservar tempo fixo para o tema na pauta e investir na formação dos próprios conselheiros são passos que qualquer conselho pode dar já na próxima reunião.
Para Murilo Moura Alencar, a melhor contribuição de um conselho neste momento não é ter todas as respostas, mas garantir que as perguntas certas sejam feitas com frequência e que alguém, com nome e sobrenome, responda por elas.
